In vielen Unternehmen jagt eine Restrukturierung die n\u00e4chste. Je h\u00f6her die Frequenz, desto gr\u00f6\u00dfer der Anspruch an die Change-Kommunikation: Denn Mitarbeiter sind angestrengt und bewegen sich oftmals zwischen Ohnmacht und Auflehnung. Umso wichtiger ist es, kontinuierlich mit Ihnen im Dialog zu sein. Die Change-Kommunikation hat eine wichtige Rolle: Zu verstehen, was notwendig ist, um das Unternehmen f\u00fcr die Zukunft zu r\u00fcsten, ist Grundlage daf\u00fcr, dass die Mitarbeiter Ver\u00e4nderungen nicht nur akzeptieren, sondern aktiv und motiviert die Zukunft mitgestalten. Hinter den Zukunftsprogrammen steht nicht selten eine Kombination von Digitalisierungs-, Effizienz-, Spar- und Streamlining-Ma\u00dfnahmen, die ganz h\u00e4ufig mit strukturellen Ver\u00e4nderungen und Stellenabbau verbunden sind.<\/p>\n\n\n\n
Was aber, wenn die Ank\u00fcndigung einer solchen Restrukturierung ansteht und die personellen Ressourcen in der Kommunikationsabteilung nicht ausreichen, um in dieser kritischen Situation unter meist hohem Zeitdruck den \u201eTag X\u201c professionell vorzubereiten? Wenn es gilt, einen durchdachten Kommunikationsplan aufzusetzen, in dem sich gezielte Ma\u00dfnahmen gegenseitig verst\u00e4rken? Notwendigkeit, Dringlichkeit, Weg und Ziel der Restrukturierung sollen \u2013 jenseits einer rein betriebswirtschaftlichen Logik \u2013 so erkl\u00e4rt werden, dass Mitarbeiter bei der Stange bleiben, dass sie die Ver\u00e4nderung nicht als Bedrohung, sondern als Chance f\u00fcr das Unternehmen und die Mitarbeiter begreifen.<\/p>\n\n\n\n
Storyline, Pr\u00e4sentationen, passgenaue Botschaften f\u00fcr verschiedene Zielgruppen in unterschiedlichen Einheiten und Standorten weltweit, Formate f\u00fcr die internen Medien, Townhall-Meetings, CEO-Videos, Enablement-Pakete f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte inklusive ausf\u00fchrlicher Q&As etc. \u2013 all diese Kommunikationsma\u00dfnahmen m\u00fcssen unter meist hohem Zeitdruck vorbereitet werden. Und mit der Ank\u00fcndigung des Change ist es nicht getan \u2013 auch und gerade im Anschluss daran wollen Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte weiterhin informiert, involviert und bef\u00e4higt werden. Nur so bleibt Kommunikation verl\u00e4sslich \u2013 und die Kommunikationsabteilung vertrauensw\u00fcrdig.<\/p>\n\n\n\n
Als strategische Kommunikatorin bin ich spezialisiert auf solche Ver\u00e4nderungssituationen und unterst\u00fctze Kommunikationsabteilungen je nach Bedarf \u2013 als Change-Beraterin, Redakteurin und Projektmanagerin. In hei\u00dfen Phasen auch auf Wunsch on-site, direkt am Puls und im Austausch mit allen relevanten Stakeholdern.<\/p>\n\n\n\n
Mit dem Biotechnologieunternehmen QIAGEN arbeite ich bereits seit 2016 zusammen. Welche Dinge sind bei den Change-Projekten besonders wichtig? Dar\u00fcber habe ich mit Kerstin Walter, Director Global Internal Communications von QIAGEN, gesprochen.<\/p>\n\n\n\n
Es stimmt, in unserer Branche ver\u00e4ndern sich die Kundenbed\u00fcrfnisse und der Markt rasant. F\u00fcr uns hei\u00dft das: Unsere Strategie immer wieder kritisch zu \u00fcberpr\u00fcfen und uns dabei bedingungslos auf unsere Kunden zu konzentrieren. Unsere Mitarbeiter sind tagt\u00e4glich mit unz\u00e4hligen Themen konfrontiert. Als Kommunikatoren ist es unsere Aufgabe, sie dabei zu unterst\u00fctzen, diese Themen zu verstehen, einzuordnen und zu priorisieren. Wir m\u00fcssen fundierte Entscheidungen treffen, auf Ver\u00e4nderungen reagieren, Fehlentwicklungen schnell erkennen und wenn n\u00f6tig den Kurs wechseln.<\/p>\n\n\n\n
Genau, wir steuern die gesamte Kommunikation zentral aus Hilden. Und das ist nat\u00fcrlich mit einigen Herausforderungen verbunden. Die erste haben Sie schon in der Frage benannt: Die vielen Stakeholdergruppen, die wir bedienen, und mit denen wir im Austausch stehen. In der Vergangenheit haben wir in Hilden zu laufenden Ver\u00e4nderungsprozessen aus anderen Standorten manchmal einfach zu wenig Feedback bekommen. Hier hilft uns jetzt unser Change Agent Network: Wir haben ungef\u00e4hr 50 Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen, Ebenen und allen Standorten, mit denen wir kontinuierlich in Kontakt stehen. Sie geben uns Feedback und wir versorgen sie mit wichtigen Informationen, die sie wiederum weitertragen. Kontinuierliches, weltweites Networking ist also ein ganz wichtiger Aspekt meiner Arbeit.<\/p>\n\n\n\n
Grunds\u00e4tzlich setzen wir bei QIAGEN ganz bewusst auf schlanke Team-Aufstellungen, so auch in der Kommunikation. In erfolgskritischen Phasen, in denen wir z. B. durch anstehende gro\u00dfe Announcements ein stark erh\u00f6htes Arbeitsaufkommen haben, holen wir uns projektweise kompetente externe Unterst\u00fctzung an Bord. Tats\u00e4chlich genie\u00dfe ich solche Projekte trotz des zus\u00e4tzlichen Stresses sehr, denn wir arbeiten dann wirklich als Team, alle zusammen hier vor Ort, und entwickeln eine gro\u00dfe Schlagkraft. Das macht dann einfach auch Spa\u00df.<\/p>\n\n\n\n
Wir setzen auf Offenheit, Transparenz und Ehrlichkeit. Auch in schwierigen Phasen nennen wir die Dinge \u2013 soweit es geht \u2013 beim Namen. Alles andere w\u00fcrde nach hinten los gehen. Bedingt durch unsere B\u00f6rsennotierung k\u00f6nnen wir zu manchen Entscheidungsprozessen allerdings nicht ganz so offen kommunizieren, wie wir es gern tun w\u00fcrden \u2013 um keine Rechtsverst\u00f6\u00dfe zu begehen. Da hei\u00dft es dann f\u00fcr alle erst einmal \u201eaushalten\u201c und das kann schon mal Nerven kosten.<\/p>\n\n\n\n
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Kontinuit\u00e4t. Es reicht nicht, eine bedeutende Ank\u00fcndigung in die Organisation zu tragen und dann wieder zu verstummen. Die Mitarbeiter wollen weiter informiert bleiben. Sie wollen wissen, was es genau f\u00fcr ihre eigene T\u00e4tigkeit bedeutet. Auch die Beteiligung des Top-Managements ist uns enorm wichtig. Unsere Mitarbeiter wollen von ihnen pers\u00f6nlich h\u00f6ren, wie sie die aktuellen Entwicklungen einordnen. Eine offene Diskussions- und Feedbackkultur geh\u00f6rt dazu. Deswegen setzten wir in der Kommunikation stark auf Dialogformate.<\/p>\n\n\n\n
Ja, unbedingt. In einer komplexen, globalen Organisation sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte wichtige Multiplikatoren, gerade in der Change-Kommunikation. Bei QIAGEN gibt es regelm\u00e4\u00dfige Calls mit dem Management zu allen wichtigen Entscheidungen und Informationen, zu den Quartalsergebnissen, zu Wechseln im Top-Management und nat\u00fcrlich zu besonderen Themen wie einer Restrukturierung.<\/p>\n\n\n\n
Daf\u00fcr liefern wir ihnen gesonderte Vorabinformationen und Sprachregelungen. Denn schlie\u00dflich sind sie diejenigen, die im Alltag von ihren Mitarbeitern mit Fragen konfrontiert werden. Darauf bereiten wir sie gut vor.<\/p>\n\n\n\n
Sehr gut angenommen wird neben den Telefonkonferenzen auch unser Leadership Day: An diesem Tag treffen sich unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte, um ein aktuell besonderes wichtiges F\u00fchrungsthema zu diskutieren und zu bearbeiten.<\/p>\n\n\n\n
Damit die Kommunikation konsistent ist und global funktioniert \u2013 QIAGEN ist in 85 L\u00e4ndern weltweit vertreten \u2013 braucht es nat\u00fcrlich eine gute Vorbereitung und Planung.<\/p>\n\n\n\n
Zun\u00e4chst gilt es, rechtzeitig alle wichtigen Multiplikatoren zu identifizieren und sich mit ihnen zu vernetzen. An allen relevanten Standorten wollen Mitarbeiterversammlungen geplant werden, da braucht es viele Helfer.
Eine besondere Herausforderung ist, dass m\u00f6glichst zeitgleich alle Mitarbeiter informiert werden sollen \u2013 \u00fcber mehrere Zeitzonen hinweg. Wir legen auch Wert darauf, dass zumindest an den Hauptstandorten ein Mitglied des Top-Managements selbst vor Ort ist, um die Mitarbeiter pers\u00f6nlich \u00fcber die Ver\u00e4nderungen zu informieren. Wir stellen unseren F\u00fchrungskr\u00e4ften rechtzeitig Storyline, Kernbotschaften, Pr\u00e4sentationen und Q&As zur Verf\u00fcgung.<\/p>\n\n\n\n
Wir legen hier besonderen Wert auf pers\u00f6nliche Kommunikation. Das hei\u00dft, wir halten Mitarbeiterversammlungen ab, wenn es gro\u00dfe Ank\u00fcndigungen gibt. Weitere Vertiefung findet in regelm\u00e4\u00dfigen Telefonkonferenzen mit dem Top-Management statt, in dem die Mitarbeiter Fragen stellen k\u00f6nnen und in denen auch zu ehrlichem Feedback aufgerufen wird. Dazu kommen die Teammeetings, um die Ver\u00e4nderungen auf die Arbeit einzelner Einheiten oder Personen herunterzubrechen. CEO-Fr\u00fchst\u00fccke geben Mitarbeitern die M\u00f6glichkeit, dem CEO Fragen zu stellen, was gern angenommen wird. Und daneben haben wir u. a. Yammer als unseren internen Social Media-Kanal, in dem diskutiert wird, klassische E-Mail-Botschaften und nat\u00fcrlich unser Mitarbeitermagazin, den QIAGENer.
Zu wichtigen Themen, bei denen es etwas mehr Kommunikationsbedarf gibt, machen wir h\u00e4ufig Videobotschaften mit unserer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Sie werden von unseren Mitarbeitern sehr gut angenommen und sind einfach pers\u00f6nlicher als eine normale E-Mail-Info.<\/p>\n\n\n\n
Ich w\u00fcrde es so sagen: Ver\u00e4nderung ist fester Bestandteil unseres Lebens und unserer t\u00e4glichen Arbeit \u2013 nicht nur hier bei QIAGEN. Wenn man Menschen dazu bewegen kann, Ver\u00e4nderung nicht als Bedrohung, sondern auch als Chance zu begreifen, ist viel gewonnen. Denn dann kann auch nach schwierigen Einschnitten schnell wieder Normalit\u00e4t einkehren. Vermutlich ist das bis auf Weiteres tats\u00e4chlich der Kern unserer Arbeit als Kommunikatoren.<\/p>\n\n\n\n
Kerstin Walter verantwortet bei QIAGEN seit 2015 die Interne Kommunikation. Als Director Global Internal Communications hat sie das Biotechnologieunternehmen und seine rund 5.200 Mitarbeiter kommunikativ bereits durch die eine oder andere Ver\u00e4nderung begleitet.<\/p>\n\n\n\n
Photo by Markus Spiske on Unsplash<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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